„Herr Berater, das ist doch ganz einfach: Schreiben Sie auf, wie Sie in der Use Case Spezifikation vorgehen wollen, Schritt für Schritt. Das kann doch nicht so schwer sein – Sie haben ein Konzept doch sicher in der Schublade?“ Schließlich ist der Kunde König. Der brave Berater zögert keine Sekunde lang. „Ja, das Dokument haben Sie morgen auf dem Schreibtisch“.
Die darauf folgende Nacht ist lang. Immer wieder fragt sich der Berater, wie er eigentlich den Prozess des Verstehens und des Nachdenkens in eine lineare Zehnpunkteliste transformieren soll. Spätestens beim Morgengrauen, nach etlichen Entwürfen und Verzweiflungsanfällen, kommt er zu der Überzeugung, dass man das Nachdenken nicht definieren kann. Die fachliche Domäne muss verstanden und präzise in eine Sprache übertragen werden, die sowohl vom Business wie von der IT verstanden wird. Er setzt sich hin und schreibt in etwa Folgendes:
- Alle Stakeholder befragen
- Ergebnisse nach funktionalen und nichtfunktionalen Anforderungen sortieren
- Anforderungen mit Kunden und der IT durchgehen, Verständnis sichern und Akzeptanzbestätigung festhalten
- Use Cases schreiben, reviewen und an die IT weitergeben
- Umsetzung überwachen
Der Kunde ist unzufrieden. „Was soll ich mit solchen Trivialitäten? Das ist mir alles viel zu allgemein – Sie werden doch genau wissen, wie Sie bei der Use Case Spezifikation vorgehen.“ Es folgt nun eine vermutlich aus einem klassischen Use Case Fachbuch stammende Ausführung, dass Use Case-Analyse ein kreativer Prozess sein muss, eine umfangreiche Abstimmung und Klassifizierung aller Use Cases nötig sei usw. Im Wesentlichen entspricht die Schilderung dem Inhalt der vom Berater vorgelegten Liste. „Das weiß ich also alles schon, Sie brauchen mich nicht aufzuklären“, meint der Kunde, „aber als Prozessspezialist liefern Sie mir bitte einen detaillierten Prozess für die Use Case-Analyse. In zehn simplen Schritten. Und denken Sie an die Metadaten!“. Ein vorsichtiger Verweis des Beraters auf gute Fachliteratur hilft nichts. „Ich will ja keine Bücher lesen, dafür habe ich Sie. Zehn Schritte mit Metadaten bitte, bis morgen früh“, beendet der Kunde das Gespräch selbstbewusst.
„Metadaten? Wie konnte ich nur die Metadaten vergessen?“, denkt der Berater. Aber: Moment mal: Welche Metadaten sind nun eigentlich gemeint? Es folgt eine weitere schlaflose Nacht. Am nächsten Morgen steht fest: komplexe Denkprozesse lassen sich nicht in „simplen Schritten“ beschreiben. Auch nicht mit „Metadaten“. Vermutlich hat der Kunde in einer Online-Zeitung etwas über Metadaten etwa in der Content-Verwaltung gelesen und dies einfach unüberlegt weitergegeben. Die Zeit ist reif für eine Entscheidung: Wie bringe ich das dem Kunden bei?
Diese Ereignisse sind dem täglichen Projektleben entnommen, sie sind keine Fiktion. Informatik hat das Problem, dass jeder Excel-User das Gefühl hat, bei dieser Disziplin qualifiziert mitreden zu können. Einem Ingenieur wird kaum ein Kunde die Aufgabe stellen „Formulieren Sie mir bitte in 10 Punkten, wie Sie das Design der neuen Platine oder der neuen Brücke erarbeiten“. Warum? Weil die Erkenntnis tief sitzt, dass man vom Brückenbau oder Layout keine Ahnung hat, man überlässt den Job also lieber dem Experten. In IT-Projekten wird häufig ein Mikromanagement betrieben, das zu derart detaillierten Rückfragen wie soeben geschildert führt. Unser Berater hat es nicht geschafft, einen Mikroprozess des Nachdenkens zu „generieren“, denn Nachdenken ist kein linearer, simpler Prozess.
Die Anforderungsanalyse dient lediglich als ein Beispiel. Kein Prozessbereich ist davor sicher, auf der mikroskopischen Ebene definiert zu werden. Der Prozess der Anforderungsentwicklung ist mitunter besonders für Simplifizierungen anfällig, weil er für Außenstehende schwer zu erfassen ist. Aber auch Bereiche wie Softwaredesign oder Implementierungsarbeiten sind potentielle Opfer dieser Vorgehensweise.
Unser Berater hätte eine Liste entwerfen können, die vollgepackt mit Fachbegriffen (Metadaten, Traceability, Reuse etc. müssten in jedem Fall mehrfach erwähnt werden) richtig „professionell“ erscheinen würde. Eine so fachlich geladene Liste würde vermutlich ungeprüft abgenommen werden. Dies ist im Tagesgeschäft nicht selten der Fall. Diese Liste würde automatisch für alle Mitarbeiter verbindlich, mit schweren Folgen. Zum Beispiel: Wie soll der Prozessschritt „Metadaten erfassen, analysieren und klassifizieren“, wie er womöglich in einer solchen „Checkliste“ steht, verstanden werden? Das Ergebnis: Die Anforderungsanalyse wird durch Missverständnisse, zu viele Regeln und willkürliche Prüfung der Prozesskonformität erstickt. Es sind „Virale Mikroprozesse“: Sie sind kaum sichtbar, zersetzen aber den Gesamtprozess in nicht funktionsfähige Arbeitsvorschriften. Sie sind ansteckend: Wurde ein Mikroprozess definiert, wird dies für die benachbarten Bereiche möglicherweise zum Vorbild. Schlimmstenfalls werden darüber Statistiken geführt, die aufzeichnen, in welchen Bereichen Detailvorgaben vorhanden sind, und diese dem Senior Management vorgelegt. Die Folgen sind leicht absehbar. Virale Mikroprozesse führen zur Lähmung der Gesamtorganisation, denn sie sind genau das, was ein Prozessdesigner auf keinen Fall möchte: Denkvorschriften. Dabei gilt die Faustregel: Je anspruchsvoller der Prozessbereich, umso gefährlicher sind virale Mikroprozesse für die Prozesslandschaft und letztendlich den gesamten Projekterfolg.
Was kann man gegen virale Prozesse tun?
- Wir empfehlen, im Zweifel lieber etwas ungenau als zu genau zu sein. Wenn im Projekt Experten am Werk sind, müssen sie nicht wie Kinder an die Hand genommen werden. Experten liefern nur dann schlecht, wenn sie nicht die richtigen Vorgaben haben. Virale Prozesse können die Lage nur verschlimmern.
- Wir empfehlen, den CMMI-Grundgedanken zu verinnerlichen. CMMI erscheint zwar recht komplex, denn es formuliert zu jedem Prozess eine Reihe von Praktiken. Im Grunde werden jedoch bei jeder Aufgabe – ob es sich um Projektplanung, Anforderungsmanagement oder Lieferantenmanagement handelt – folgende Grundregeln („Common Features“) vorgegeben:
a. Absichtserklärung formulieren: Wollen wir es tun?
b. Fähigkeit hinterfragen: Können wir es tun?
c. Tatsächliche Durchführung überwachen: Tun wir es nun endlich?
d. Ergebnis prüfen: Sind wir fertig? Haben wir was wir haben wollten? Falls nicht: Warum nicht? Und: Was können wir noch verbessern? - Wir empfehlen, die Diskussionen über die Vorgehensweise nicht demokratisch zu führen. Wenn die Verantwortlichen nicht von vornherein wissen, wie ein systematisches Vorgehen herbeizuführen ist, dann wird jede Diskussion auf der politischen, unproduktiven Ebene geführt. Holen Sie einen Berater hinzu.
Denken ist undefinierbar. Mit dieser Wahrheit müssen wir leben. Simple, klare Vorgaben und ein gesunder Menschenverstand sind eine Mindestanforderung an jeden Manager und jede Managerin. Sie lassen sich nicht durch eine Checkliste ersetzen.
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