German Speed, German Quality

Ein chinesischer Hersteller bringt eine neue Fahrzeugplattform auf die Straße, lange bevor ein traditioneller OEM ein Facelift hinbekommt. Und die übliche Erklärung dafür ist ein Reflex: niedrigere Lohnkosten, Subventionen, Kompromisse bei Fahrzeugqualität und -Sicherheit und so weiter. Darüber scheiden sich die Geister.

Die eigentliche Problematik liegt im Kern woanders. Die Chinesen sind nicht schneller, weil ihre Ingenieure härter, billiger oder schlampiger arbeiten würden. Sie sind schneller, weil sie in einem integrierten Umfeld arbeiten. BYD fertigt rund 75 Prozent seiner Fahrzeugkomponenten im eigenen Haus. Bei Tesla berichten die Leute über Batterie, Antrieb, Software und Fahrzeugarchitektur in einer einzigen Befehlskette. Es gibt keine Reibung zwischen OEM und Zulieferer – weil es schlicht gar keinen Zulieferer gibt.

In einer konventionellen Wertschöpfungskette, in der Dutzende oder gar Hunderte von Zulieferern mitspielen müssen, sind vier Jahre Plattformentwicklung bereits sportlich. Die Frage ist nur: Wo genau verlieren wir diese Zeit – und lässt sie sich zurückholen, ohne dass wir bei Sicherheit oder Qualität Abstriche machen?

Wo es stockt

Wer schon einmal ein in Schieflage geratenes Serienprojekt von innen gesehen hat, kennt die Antwort. Die Reibung liegt weder beim Zulieferer noch beim OEM-Betrieb. Sie steht an der Schnittstelle zwischen Zulieferer und OEM.

An dieser Schnittstelle wird manchmal miteinander und manchmal gegeneinander gearbeitet. Beide Seiten kämpfen um Ressourcen, die Aufgabenverteilung, zeitliche Zusagen und das knappe Gut der Ingenieursressource. In diesem Umfeld wird Energie verschwendet, weil keiner dem Ergebnis des anderen ganz traut. Kleine Änderungen werden zu schwerfälligen Change Requests – oder zu informellen Zusagen, die nie solide dokumentiert werden. Strittige Fragen, die in fünf Minuten zu klären wären, bedürfen häufig zeit- und nervenraubender Eskalationsregelmeetings. Kritische Integrationstests erfolgen am Ende des Freigabezyklus – und das ist häufig zu spät. Es werden Tools eingesetzt, die nicht miteinander kommunizieren können (die leidige Saga um JIRA-Schnittstellen ist täglich Brot in solchen Projekten – und das ist nur ein Beispiel). Stattdessen werden häufig E-Mails hin- und hergeschoben.

Diese besonders schwerfällige Schnittstelle zwischen OEMs und Zulieferern hat eine lange kulturelle Tradition. Unsere Einkaufslogik ist auf Misstrauen gebaut: die jährliche Preisrunde, die Lieferantenpyramide, der Reflex, jeden Cent gegen den Zulieferer zu verhandeln. Das ist betriebswirtschaftlich so einfach nachvollziehbar wie technologisch verheerend. Ein etablierter Fahrzeughersteller verliert nicht gegen die chinesische Konkurrenz, weil seine Ingenieure zu langsam sind. Er verliert, weil er an jeder Schnittstelle teure Schnittstellenkoordination leisten muss. Chinesische Hersteller bekommen das gratis hin. Das ist der eigentliche Standortnachteil – und nicht etwa die Lohnkosten oder ein Mangel an technischem Know-how.

Kaufen ist keine Option

Die Chinesen kaufen einfach Unternehmen zusammen, die für ihre Wertschöpfungskette opportun erscheinen. Das geht hier nicht. Kein deutscher OEM kauft seine großen Zulieferer einfach auf; das Kartellrecht würde das zumindest erschweren, wenn nicht gänzlich verhindern. Die vertikale Integration durch einen Unternehmenskauf ist strukturell schwierig.

Es wurden verschiedene Versuche unternommen, das Schnittstellenproblem zu beherrschen. Dazu gehören Maßnahmen wie Resident Engineers und vertraglich verpflichtende Vor-Ort-Präsenz. Allerdings sind solche Lösungen nur begrenzt erfolgreich, da sie die Wertschöpfungskette faktisch lediglich verlängern. Es entsteht keine integrierte Zusammenarbeit, in der konsistente Kennzahlen oder Prozesse verschmelzen. Vorzugslieferantenprogramme verbessern das Verhältnis, beschleunigen jedoch Entwurf und Umsetzung nicht, weil das kommerzielle Gerüst auf beiden Seiten stehen bleibt. Auch Maßnahmen wie Joint Ventures und Beteiligungen lösen nur einzelne Engpässe – etwa bei Zellen, Chips und Ähnlichem –, beheben aber nicht die teure Reibung an den Unternehmensgrenzen.

Eine aussichtsreiche Option wäre eine übergreifende Zusammenarbeit, wie sie japanische Unternehmen praktizieren. Toyota etwa holt seit Jahrzehnten Zulieferer-Ingenieure für ein bis drei Jahre in die eigenen Entwicklungsbüros (japanisch etwa gesuto enjinia) – und es funktioniert. Warum sollten nicht zum Beispiel auch bei Mercedes führende Ingenieure von Bosch oder ZF nach Stuttgart eingeladen werden, damit eine Plattformentwicklung mit gemeinsamen Kräften g’schwind umgesetzt werden kann?

Japanische Ideen wie „Just-in-time“ oder Kanban wurden überaus erfolgreich studiert und in Deutschland umgesetzt – eine vertikale Integration zwischen OEMs und Lieferanten erscheint dagegen bis heute kaum denkbar. Genau deshalb ließ sich gesuto enjinia nie auf die westlichen OEMs übertragen. Der Grund dafür liegt in der besonderen Kultur japanischer Ingenieure: Sie pflegen ein außergewöhnlich stabiles Vertrauensverhältnis.

Das erscheint in Deutschland kaum möglich. Ein deutscher OEM und ein Tier-1, mit dem er nächstes Jahr wieder um dieselbe Ausschreibung ringt, haben diese Basis nicht. Sie können sie auch nicht herbeireden.

Die Zone – Japan auf Steroiden

Genau hier setzt der Gedanke an, den wir mit Thomas Ziller und Franco Baiocchi auf der Embedded World vorgestellt und in unserem Buch Car IT Reloaded festgehalten haben. Statt die fragile Schnittstelle zwischen zwei Projekten zu managen, setzt man sie aus. Man definiert eine Zone – eine DMZ, eine entmilitarisierte Zone im ursprünglichen Wortsinn –, in der die üblichen Regeln des Firmenreviers für die Dauer eines Entwicklungsprojekts außer Kraft treten.

Gemäß diesem Konzept arbeiten DMZ-Ingenieursteams gemeinsam in einer integrierten Projektzone. Experten aus OEM und Zulieferern bilden ein Team. Wohlgemerkt: nicht „in enger Abstimmung“, nicht „mit regelmäßigem Alignment“, sondern als Team. Es gibt demnach eine Feature-Liste, einen gemeinsamen Backlog, einen Prozess, einen Takt, eine Ablage für Arbeitsprodukte wie Design oder Testberichte. Die Leute sind weiterhin Mitarbeiter der jeweiligen Unternehmen – daran ändert sich nichts. Doch der Vorteil einer solchen Konstruktion lässt sich leicht erahnen: Innerhalb der Zone fällt der doppelte Koordinationsaufwand weg, der heute den größten Teil der Entwicklungszeit frisst.

Das ist genau jener Vorteil, der chinesischen Herstellern oder auch Tesla zugeschrieben wird: ein übergreifendes Projekt, verdichtet, befristet, intensiv – und gerade deshalb auch zwischen Firmen machbar, die sich sonst misstrauen. Man muss eben nicht dreißig Jahre Vertrauen aufbauen, um achtzehn Monate lang eng zusammenzuarbeiten. Man muss die Bedingungen schaffen, unter denen enge Zusammenarbeit an der Plattform- bzw. Produktentwicklung möglich und vernünftig ist . Japan auf Steroiden, wenn man so will: schärfer als das Original, weil es nicht auf Dauer angelegt ist, sondern auf Wirkung – insbesondere auf die Entwicklungsgeschwindigkeit. So lässt sich das sagenumwobene „China Speed“ erzielen.

Dabei wird das bestehende Lieferanten-OEM-Ökosystem nicht abgeschafft. Die kommerziellen Beziehungen laufen außerhalb der DMZ weiter. Die Integration ist auf genau den Ausschnitt begrenzt, in dem Tempo zählt. Anders gesagt: Das Konfliktpotenzial zwischen Lieferant und OEM wird entschärft.

Kritische Erfolgsfaktoren

„Wenn es so einfach wäre, würde es ja jeder machen“ – diesen Einwand müssen wir uns gefallen lassen. Für ein solch gewagtes Konzept sind einige Hürden zu überwinden. Da ist zum Beispiel die Frage: Wer berichtet konkret an wen? Wer leitet ein solches Projekt – hoffentlich kein Komitee? Eine Expertengruppe ist eben noch lange kein funktionierendes Team.

Wer schon an firmenübergreifenden Workshops teilgenommen hat, weiß um die Herausforderungen, die zu überwinden sind: unterschiedliche Werkzeuge, unterschiedliches Prozessverständnis, konkurrierende Befehlsketten. Das geht selten gut; am Ende eines ambitionierten gemeinsamen Projekts steht manchmal ein Trümmerhaufen aus Parallelwelten und redundanten Meetings.

Ein DMZ-Projekt kann nur funktionieren, wenn ihm ein integriertes Konzept zugrunde liegt. Diese vertikale Integration, basierend auf den CORE-SPICE-Prinzipien, liefert genau das, was die Zone zusammenhält: durchgängige, integrierte Rollen statt doppelter, redundanter Gruppen, die einander misstrauen. Das integrierte Rollenkonzept ist unter github.com/CORE-SPICE beschrieben. Dem Vorhaben liegt ein featurebasiertes Prinzip zugrunde, das viele OEMs bereits erfolgreich anwenden. Und da die Mitarbeiter aus mehreren Unternehmen kommen, braucht es ein integratives, parteiloses Koordinationskonzept: den TCC – Team Capability Coach. Seine Aufgabe ist es, das Team über die Firmengrenze hinweg zusammenzuhalten.

Der TCC ist ein einfaches, aber wesentliches Mittel, mit dem die vertikale Teamintegration gelingt. Dabei ist CORE SPICE eben kein neuer Prozess und kein Beraterpaket; es ist ein Team-Coaching-Ansatz, der Reibung beseitigt, prozessuale Redundanzen abbaut und einen gemeinsamen Dringlichkeitssinn aufrechterhält, der in solchen Projekten unabdingbar ist.

DMZ-Bausteine

Auch wenn die Idee recht einfach anmutet – der Teufel steckt im Detail. Es sind einige Fragen zu klären, bevor ein DMZ-Projekt wirksam gestartet werden kann.

• Welche Arbeitsanteile gehören in die DMZ, und welche bleiben draußen (weil zum Beispiel essenzielle IP-Themen nicht hineingehören)?
• Welches kommerzielle Modell eignet sich für ein solches Projekt?
• Wie stellt man sicher, dass entsandte Ingenieure von ihrer Arbeit in der DMZ mindestens genauso gut profitieren wie außerhalb?
• Wo sitzt das Team physisch?
• Welche IT-Maßnahmen müssen umgesetzt werden – insbesondere zur Datensicherheit?

Diese Fragen müssen geklärt sein, bevor auch nur ein Handschlag getan wird. Für all diese Themen gibt es fertige oder leicht umsetzbare Lösungen (siehe auch unsere englische Artikelreihe auf ProjectCrunch.com).

Was wir wirklich lernen müssen

Es geht gar nicht darum, China – oder „China Speed“ – zu kopieren. Das können wir nicht, und wir sollten es auch gar nicht versuchen.

Ebenso wenig können wir das japanische Keiretsu-Prinzip übernehmen oder nachahmen. So funktioniert das in Deutschland eben nicht – und vielleicht ist das auch besser so. Und OEMs können ihre Zulieferer eben nicht einfach aufkaufen und so die vertikale Integration erzwingen; solche Ideen bleiben der Phantasiewelt vorbehalten.

Es geht um die Grundhaltung (oder, auf Neudeutsch „Mindset“) gegenüber der Herausforderung einer schnellen Fahrzeugteil- bzw. Plattformentwicklung. Nicht „China Speed“, sondern „German Speed“ muss her.

Das gelingt, wenn ein Fahrzeughersteller es mit der beschleunigten Entwicklung wirklich ernst meint. In Deutschland geht es nicht ohne qualifizierte Zulieferer – aber es geht auch nicht mit ihnen, so wie es bisher gelaufen ist. Stattdessen geht es darum, schlicht die besten Ingenieure zusammenzurufen, gleich welcher Couleur, damit es endlich schneller vorangeht.

Die Zone ist auf Zeit. Sobald die Serie läuft, kehrt die normale kommerzielle Trennung zurück. Die Fähigkeit aber, eine solche Zone schnell aufzubauen, das gemeinsame Produkt umzusetzen und dann wieder sauber abzubauen, bleibt – das ist ein nationales Know-how, das Gold wert wäre, sollte diese Idee auf breitere Zustimmung stoßen. Für die gesamte Industrie wäre das eine Innovation, auf die jeder Beteiligte stolz sein kann.

Objektiv steht der DMZ-Idee nichts im Wege. Den rechtlichen Rahmen gibt es, das kommerzielle Modell gibt es, integrierte Entwicklungsumgebungen lassen sich einfach aufbauen. Alle technischen Aspekte sind lösbar.

Es fehlt häufig nur die Bereitschaft, Spitzenleute über Firmengrenzen hinweg in ein Programm zu integrieren und eine effektive Projektführung zu etablieren.

Die vielbeschworene „China Speed“ lässt sich nicht herbeireden. Aber organisatorisch können wir das bewältigen. Es ist eine Führungsaufgabe. Ist der Wille da, sind nur noch Details zu regeln. Dann müssen nur noch die geeigneten Experten – über alle Unternehmensgrenzen hinweg – ausgewählt werden, die das neue „German Speed“ erreichen.

Doppelt so schnell zum Ziel, ohne faule Kompromisse – das ist absolut machbar. Wir können das – wenn wir wollen.

Weiterführendes

• Roman Mildner, Thomas Ziller, Franco Baiocchi: Car IT Reloaded – Disruption in the Car Industry, Springer Vieweg, 2025 (Kapitel 6, „Fusion“ / CORE SPICE Vertical Integration).
• CORE SPICE Vertical Integration, Teile 1–3 (englisch), ProjectCrunch.com – die ausführliche Behandlung der DMZ-Architektur: IP, kommerzielles Modell, Karrieren, Sicherheit und Auflösung.
• CORE SPICE: Embedded World Conference, Nürnberg, 2024 (Mildner / Ziller).
• Offene Vorlagen unter github.com/CORE-SPICE (Creative Commons).