„85% of the reasons for the refuse to fulfill customer expectations you can trace back to failures of systems and processes, less to people. The task of management is to change processes not the people” (W. E. Deming)
Herr Deming meint also, es seien Ihre Prozesse und nicht Ihre Mitarbeiter, die Ihnen womöglich das Jahresergebnis verderben. War Deming ein Idealist?
Als William Deming – der Pate des japanischen Wirtschaftswunders – unterwegs war, wurden Prozesse hauptsächlich im Kontext der produzierenden Industrie betrachtet. Es waren vorwiegend Fließband-Betriebe, die im Sinne des „Wissenschaftlichen Managements“ a’la Frederick Taylor (der übrigens für seine mangelnde Leistung als Produktionsmanager in Bethlehem Steel gefeuert wurde) organisiert waren. Die „Fließband-Metapher“ ist ein mächtiges Marketing-Instrument. Es suggeriert, dass „Geschäftsprozesse“ auch in Dienstleistungsbetrieben genauso gesteuert werden können wie ein Fließband mit Elektromotoren, Qualitäts-Checkpoints, Checktabellen, spezialisierten und austauschbaren Arbeitern und klaren Vorgaben „zum Anfassen“.
Aber die Realität eines Software-Projektes sieht anders aus. Die Freiheitsgrade bei der Produktgestaltung sind von kaum überschaubarer Komplexität. Eine starre Festlegung der Arbeitsabläufe wird vielleicht im aktuellen Projekt funktionieren. In einem weiteren – unvorhergesehen anders gearteten – Projekt können die gleichen Abläufe katastrophale Folgen haben. Ein Versuch, dies zu vermeiden, ist z. B. die Definition so genannter „Tailoring Guidelines“ (wie z. B. im CMMI-Modell auf der dritten Reifestufe beschrieben), die eine flexiblere Verwaltung der Produktionsprozesse ermöglichen soll. Diese Konstruktion erscheint recht abstrakt und in der Praxis je nach Ausprägung ziemlich unüberschaubar. Die Wirksamkeit dieses Ansatzes ist erst langfristig zu erwarten und lässt sich schwer beziffern.
Es ist nicht das erste Mal in der Geschichte der IT, dass Zweifel an der Praxistauglichkeit theoretisch überzeugender Modelle aufkommen. In seinem inzwischen als Klassiker gehandelten Buch „Mind over Machine“ erkennt Hubert L. Dreyfus, dass eine algorithmische Festlegung menschlicher Entscheidungswege kaum zu realisieren ist. Man denke z.B. an die modische Erscheinung der 1990er Jahre, die Künstliche Intelligenz, und die so genannten „Computer der 5. Generation“. Machen wir im Bereich der Prozessverbesserung nicht etwa den gleichen Fehler wie damals mit neuronalen Netzen, Fuzzy Logik, kybernetischen Lebensformen und genetischen Algorithmen? Versuchen wir womöglich wieder das Unfassbare zu erfassen? Vielleicht konzentrieren wir uns zu sehr auf einen Aspekt? Zu sehr auf – mehr oder weniger – abstrakte „Prozesse“ statt auf konkrete Menschen, die diese Prozesse eigentlich ausmachen?
„Ziel ist es, Prozesse – und nicht Menschen – zu verändern“, so Deming in freier Übersetzung. Möglicherweise sagte er das, weil er einsehen musste, dass es einfacher ist, einen mehrdimensionalen Prozessablauf für eine ganze Automobilfabrik zu zeichnen als einen einzigen Menschen zu verändern.
All das soll jedoch nicht zu der Annahme verleiten, dass eine sinnvolle Definition von Prozessabläufen überflüssig ist. Und zwar deshalb nicht, weil wir gegenwärtig schlicht keinen anderen Weg kennen, die Kontrolle über das Geschehen in einem Unternehmen effektiver zu behalten. Wir müssen lediglich vorsichtig sein, pragmatisch vorgehen. Keine Theorie liefert ein sicheres Rezept dafür, wie eine Geschäftsprozessoptimierung erfolgreich durchzuführen ist. Erfahrung, umfangreiches Wissen und konsequente Zielorientierung sind nötig, um die relevanten Abläufe zu erfassen und weiterzuentwickeln.
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